勇做商业文明的探索者（三）-凯发k8旗舰厅app下载

一、控制事态

危机发生了，不以人的主观意志为转移，你想它也好、不想它也好，它来了，这是危机中你的原则，为什么要控制事态？不是争取更好的结果，而是避免最坏的结局。

 

当一个重大危机发生的时候，我们看见很多时候一些领导者往往趋向于无所作为，因为不做没有风险，做就有风险。但是在危机中不一样，你不做有更大的危险，我们说危中必须积极行动，积极不一定保证你成功、能够有效控制，但是不积极肯定失控。

 

我再引用一个解放军开国大将陈赓讲的，“枪声一响，再好的应对方案作废一半。”我们平时搞了各种各样的危机应对方案，但是真的当事情发生以后，你就能明白，实际行动和你理论规划和挂在墙上的东西，和你家玻璃板底下的东西还完全不一样。一定要有应变能力，不要以为你做好了方案就没问题了，“枪声一响，再好的应对方案作废一半。”

 

美国的《science》（科学杂志）讲“让感染者总数减少了96%，对遏制疫情作用极其重要。”美国科学杂志的评论，当中国covid-19疫情爆发最初50天内，武汉封城对传播有效的阻断起了最大的作用，让感染者总数减少96%。

 

我们可以想一下这个措施，如果当时武汉不封城，病毒将如何蔓延？而且当时刚好赶上中国的春运、春节，在人员流动最频繁的那段时间，发生了重大疫情，如果不及时、有效地阻断和隔离，对我们的影响是灾难性的。

 

有一句话“利益抉择是危机处理中最艰难复杂的过程。”简单道理：有所失，才有所得。总想一无所失，最终一无所得。

 

武汉人民做出了重大牺牲，这就是以小局保大局，这不是损失吗？这是损失。武汉是九省通衢的地方，武汉是一个交通枢纽、物流枢纽、人流枢纽，对全国的交通影响、经济恢复影响都很大，武汉又是大学城，武汉又是科研基地，对中国的影响非常大。但是这个时候总想一无所失，最终一无所得。这就是我们讲的在决策中必须要注意的问题。

 

二、承担风险

 

决策要控制事态，必然要承担风险。领导者的领导岗位一个最大的特点，就是必须能够承担风险。承担风险对领导者的要求其实没那么复杂，就是一句话“站出来，让别人看见你”。

 

我们在危机中、危难中往往出现了一个什么样的现象？领导者躲起来，让别人看不见我，因为我一说话，可能有失误，我决策可能有失误，让人揪住，我还不如躲起来，那是最大的失误。

 

湘军悍将胡林翼讲过一句话，“气不盛者，遇事而气先慑，而目先逃，而心先摇；平时一一秉承，奉命惟谨，临大难而中无主，其识力既钝，其胆力必减，固可忧之大矣。”

 

气不盛的人平常看不出来，“平时一一秉承，奉命惟谨”，随时请示汇报，这个人很老实、很本分、很好用，但是“遇事而气先慑，而目先逃，而心先摇”，这样的人“临大难而中无主，其识力既钝，其胆力必减，固可忧之大矣”。用今天的话讲就是没有担当精神。担当者就要气盛，气不盛无法担当。

 

危机应对中的领导者，既要调动物质力量，又要调动精神力量。危机中的精神力量，很大一部分表现为领导者自身的领导力量。那时候你不要企图靠别人，靠我的班子、秘书、助理给我提供精神力量，你的企业、你的地区、你的单位，主要精神力量来源就是你，你能给单位、员工提供什么样的精神力量？

 

我们说物质力量、精神力量相互配合、相互补充，却无法相互取代，你不要以为你有强大的物质力量就可以，不一定的。包括这回，你即使有充分的医疗资源储备，你有充分的司机，你有充分的运输工具，你也不一定行，为什么呢？这是物质力量，跟精神力量还不是一回事。就是你能不能产生调动相应的精神力量。物质力量、精神力量相互配合、相互补充，这是危机中的领导者必须注意的。

 

三、实现转换

 

西方有这样一句话“真正的问题是无法解决的，只能实现因势利导。”新冠病毒没有抗体，产生了抗体以后可能还会出现变异。但是问题得不到解决，我们就不行动了吗？你如何实现有效转换？当真正的问题不好解决的时候，怎么才能在这个过程中完成利弊的转换呢？对我们来说，无疑也是一个大的考验。‍

 

因为相信，所以成功，请看牧翔2019年度“十大金刚功勋人物”的座右铭：

 

 

 

在地球上一次的环境大动荡中，为什么恐龙会灭绝？而蚂蚁和蜜蜂却生存下来了？因为它体积庞大，能量消耗巨大，对环境变化适应能力差。每当外界环境发生变化，它们笨重的身体不能灵活腾挪，只能硬生生的站在原地挨打，被蚂蚁雄兵蚕食。

 

新冠是巨变，新冠是危机，每一次危机来临的时候会有一大批企业倒闭，也会有一些企业脱颖而出。反言之，凡是伟大的企业，一是源自于热爱，二是磨难，历经艰难曲折才能成为企业长青树。

《将心注入，一杯咖啡成就星巴克传奇》作者是星巴克创始人、董事会主席霍华德·舒尔茨。他写作的目的是想告诉读者，自己如何在过往的经历中学到关于经营企业与生活的重要课程。并希望这本书能够让人们重新振奋起来去追寻自己的梦想，即使遭人讥笑也无所畏惧。

今天，生活在大城市里的中国人喝杯星巴克实在是太方便了，它的绿色塞壬标志已成为高档写字楼和商业区的标配。目前星巴克在中国共有3000多家门店，并且仍在以疯狂的速度增长。那就是15小时。也就是说，我用来读完这本书的时间，它就又开了一家新店。星巴克在2017年全球最有价值品牌排行榜上，位列第39位，在餐厅品牌中仅次于麦当劳，是全球第二品牌。

那么，舒尔茨是怎样把咖啡馆变成一门赚钱的生意的？这个从西雅图起步的小咖啡店为什么能风靡全美继而席卷全球？在遭遇黑天鹅，咖啡豆主产区大幅减产时，舒尔茨是根据什么做判断，并最终渡过史上最大危机的？星巴克品牌成功的关键是什么？

霍华德·舒尔茨被誉为咖啡业的乔布斯，这个已经66岁的男人，保持着典型的巨蟹座男人的特色：保持运动、生活自律、重视家庭、工作细致、井井有条。这个生长于纽约贫民区的犹太孩子，年少时因父亲车祸失能而家境更加贫寒落败。年少艰难困窘锻造了他强大的内心和胆识，也让他下定决心要改变命运。他的性格有三个关键词。

 

第一是：敢拼会做。

第二是：善用人性的优点。

第三是：严格细致。

 

正如他的传记《一路向前》所揭示的，星巴克帝国的巨大的成就，与舒尔茨的开拓进取，胆大心细，善用人性不可分割，做到了这些，即便如卖水这般商业模式简单到了极致的生意，同样可以成就大业。

 

舒尔茨把咖啡馆这样一门传统的小生意做成跨国企业，其成功的密码是：

第一条赢家密码就是从文艺小清新中发现商业潜力，重新定义传统行业，面对质疑从不动摇。

舒尔茨发现了机会，并不顾一切地去把握机会。我们可以想象一下，今天在昆明有一家很有前景的文艺小店，有多少在北京、上海已经有房有车、拿着百万年薪的中产愿意不顾一切去搏一下呢？舒尔茨曾经统计过，在为新公司筹集资金的那几年，他和242个人谈过话，其中有217个人对他说“不”，告诉他，他的计划不值得投资。当时的投资者都更加青睐握有专利的高科技企业，对咖啡馆这种传统行业不屑一顾，因此也错过了资产增值100倍的机会。

舒尔茨的第二条赢家密码是重视员工感受，给员工尊严感。

这句话听起来很像公司年会上，老板们唱的高调。但对于直接面对客户的零售业和餐饮业而言，这其实是句大实话。这类企业的成败很大程度上取决于它服务顾客的水平。考虑到门店的员工们代表着企业的形象，为了增强员工的稳定性和提高他们的工作热情，舒尔茨在星巴克的财务状况并不宽裕的情况下，提出为每周工作超过24小时的兼职雇员提供医疗保险。这样做的效果很快显现出来，从全美范围看，许多零售店和快餐店的人员流动率已从150%飙升到400%，而星巴克的咖啡师傅的流动率只有60%—65%。星巴克店面经理的流动率只有25%，是其他企业的一半。好的福利待遇有效地稳定了员工。

凝聚员工、激发他们的热情和创造力，仅靠医疗保险，当然是不能做到的。1990年，也就是星巴克实现赢利的第一年，舒尔茨想出了一个大胆的计划——发行咖啡豆股票。简单地说，就是一个向员工赠与企业股票的计划，从最高领导层到最基层的咖啡师傅，以基本工资为基数按比例分割。1991年9月的一天，星巴克的全体员工都拿到了一个系着蓝色丝带的小包，里面有一本详细解释咖啡豆股票方案的小册子。也是从那一天开始，星巴克停止使用“员工”这个词，取而代之的是“伙伴”，凡是为星巴克工作6个月以上的人都是合法的股权持有者。第一次股票赠与是在1991年10月1日，每位星巴克的员工都可以在其年薪的基础上获得价值12%的股票期权。此后，借助星巴克良好的发展势头，又把每年的股权提升为基本工资的14%。这样，只要这名员工一直在星巴克工作，他就会得到工资以外14%的收入。股票价格逐年上涨，股票期权也越来越值钱。

星巴克的第一支咖啡豆股票的价格是每股6美元，5年后，每股价格已经达到33美元。其间由于股票经历了两次拆股，每一股原始股被分成了四股，其价值相当于132美元。也就是说，1991年赚2万美元年薪的那名员工，此时，可以把他的股权兑换为5万多美元现金。

咖啡豆股票的效果立竿见影，舒尔茨明显感到员工对公司更有归属感了，人们主动搞创新、降低成本，最重要的是，发自内心地热情地对待顾客，神奇的“咖啡豆股票”，让星巴克成为了咖啡馆届的海底捞。

对于餐饮及零售业而言，员工的投入和热忱，是赢得源源不断的客流的关键。所以，企业老板们，在费尽心机琢磨顾客怎么想的同时，也要认真思考你的员工需要什么。在舒尔茨看来，员工的激情和贡献是星巴克的第一竞争优势。

舒尔茨的第三条赢家密码是：不要被比你聪明的人吓倒，并尊重他们之间的差异。

“别被比你聪明的人吓倒”，霍华德·舒尔茨在书中，引用了美国前总统西奥多·罗斯福的话——最好的管理者是那些对优秀人才有着良好直觉的人，一方面善于调动能人去放手做事，一方面则克制自己不对他们的行动横加干涉。要做到上述这两点，很不容易。